التحدي
مؤسسة تنفّذ مشاريع بفرق ميدانية موزّعة، لكل مشروع مشرف وفريق ومهام ومراحل.
كانت المتابعة تجري بتقارير متفرقة: رسالة من المشرف، ملف من المنسق، ومكالمة للاستيضاح. فلم تكن الإدارة تملك في أي لحظة صورة موحّدة عن: أي مشروع في أي مرحلة؟ من يعمل على ماذا؟ وأي فريق متأخر ولماذا؟
المشكلة تتفاقم مع تعدد المشاريع المتزامنة: يصبح تجميع التقرير الأسبوعي بحد ذاته عملاً بدوام كامل.
ما بنيناه
- إدارة المشاريع ومراحلها ومسؤوليها ومهلها
- هيكل الفرق والمشرفين وربط كل موظف بمشاريعه ومهامه
- توزيع المهام ومتابعة الإنجاز مع تحديثات من الميدان
- التقارير الميدانية ورفعها من المشرفين ضمن النظام بدل القنوات المتفرقة
- صلاحيات متدرجة — المشرف يرى فريقه ومشاريعه، والإدارة ترى الكل
- لوحة إدارة موحّدة تعرض حالة كل المشاريع والفرق في شاشة واحدة
- تنبيهات التأخير وتصعيدها للمستوى الأعلى
قرارات هندسية
التقرير مُخرَج لا مُدخَل — بدل أن يكتب المشرف تقريراً، يحدّث حالة مهامه، ويُبنى التقرير آلياً من التحديثات. هذا ما ألغى ساعات التجميع الأسبوعي.
الصلاحية على مستوى المشروع والفريق لا على مستوى الشاشة، فيرى كل مشرف نطاقه دون أن تُبنى واجهات منفصلة لكل دور.
التصعيد آلي — التأخير يُرفع للمستوى الأعلى من النظام لا بمبادرة شخصية، لأن الاعتماد على المبادرة هو ما يُخفي التأخير أصلاً.
الأثر
- صورة موحّدة لحالة كل المشاريع والفرق من لوحة واحدة
- بناء التقارير آلياً من تحديثات الميدان بدل تجميعها يدوياً
- كشف التأخير وتصعيده تلقائياً بدل اكتشافه عند التسليم
- توثيق العمل الميداني داخل النظام بدل تفرّقه في قنوات المحادثة
أعمال ذات صلة